2 Aspekte für Nachhaltigkeit bei Lean-Systemen
1. Status Quo Lean
Gespräche mit Entscheidern verdeutlichen immer mehr, dass viele Unternehmen an einem Scheidepunkt stehen. Es geht um die Entscheidung, in welche Richtung das bestehende Produktions- bzw. Operations-System entwickelt werden soll.
Von ”Lean flaut gerade ab…und wird mehr zum Ratioprojekt« bis hin zu »Es ist flächig umgesetzt und wir wollen den Sprung auf das nächste Level machen…« sind alle Reifegrade vorhanden.
2. Die Wurzel des Problems
Vielerorts widmen die Entscheider dem Thema »Lean« keine zu große Aufmerksamkeit mehr. Die erste Euphorie ist verflogen und nun »macht« man halt »Lean«. Damit beginnen dann auch die Schwierigkeiten. Wenn die Energie nachlässt, schleichen sich alte Gewohnheiten und schon vergessene Probleme wieder ein. Meist deshalb, weil der Schritt von einem »Lean-Event« hin zum ganzheitlichen Ansatz nicht vollführt wird.
Die Gier nach Ratiopotentialen in kurzer Zeit hat viele Entscheider geblendet und die Organisationen haben verpasst zu lernen, wie man lernt, Problemlösung selbständig täglich am »Gemba« erfolgreich zu betreiben! Nachdem der süße Zuckerguß von der Lean-Torte abgeleckt war, kam der trockene Boden zum Vorschein, der nicht mehr so süß und cremig durch den Hals ging. Also hat man ihn eher stehen gelassen. Hier braucht es neue und vor allem anders geleitete Energie mit einem anderen Fokus.
Daher stehe ich für den Aufbau von »organischen Produktionssystemen« von Beginn an. Man sagt, in China gibt es wohl eine Bambusart, die 5 Jahre in der Erde verweilt, bis sie austreibt. Bis dahin muss sie regelmäßig gedüngt, gewässert und der Boden gepflegt werden. Doch dann, nach den 5 Jahren treibt sie aus und wächst knappe 30 Meter in wenigen Wochen. Die Frage ist nun, wann hat sie begonnen zu wachsen? Vor oder nach den 5 Jahren?
3. Nachhaltigkeit, aber wie?
Ich sehe den Aufbau von zwei zentralen Fähigkeiten als wesentlich für den Erfolg jeglicher Lean-Aktivität. Das tiefe Durchdringen des Problemlösezyklus‘ und die Förderung von Leadership-Skills bei den beteiligten Personen bzw. den Nextgen-Führungskräften. Beides muss von den Führungsebenen geleistet werden, bevor es zur Übergabe von Verantwortung nahe an den Prozess der Wertschöpfung geht.
Mit mechanistischen „Lean-Events“ gestaltet man »one-shot Spungverbesserungen« für die nächste Bilanz. »Organische« Produktions-Systeme hingegen gestalten die Zukunft des Unternehmens, da sie sich laufend an neue Rahmenbedingungen anpassen können.
Kontinuierliches Mentoring der Führungsebenen zur Verinnerlichung von Problemlösungskompetenz sowie des Rollenverständnisses als Leader sind die zwei wesentlichen Stellhebel dazu.
4. Das Schwungrad
Jim Collins spricht in seine Begleitschrift zu »From Good to Great« von dem »Schwungrad«, was entscheidend ist aus seiner Sicht, für den Erfolg von exzellenten Unternehmen. Lean Management kann so ein Schwungrad sein, dessen Dynamik sich mehr und mehr verstärkt und stets neue Potentiale zutage fördert. Dieses »Schwungrad« kann nur ein »organisches« Produktions- bzw. Operations-System sein.
Bleiben Sie neugierig,
Ihr Markus Mersinger
