1. Prolog
2. Woher kommt Lean Management?
3. Was ist Lean Management einfach erklärt?
4. Warum Lean Management?
5. Wie kann Lean Management eingeführt werden?
6. Welche Prinzipien bilden die Basis für ein Lean Management?
7. Wie funktioniert Lean Management?
8. Welche Lean Methoden und Funktionen gibt es?
9. Epilog

1. Prolog

Lean Management beinhaltet zweierlei Elemente. Zum einen ist es ein Gedanken- bzw. Organisationsmodell. Und zum anderen stehen dahinter ganz konkrete Methoden zur Gestaltung eines sehr verschwendungsarmen Kundenauftragsablieferungsprozess über das gesamte Unternehmen. Damit ist schon etwas Wichtiges gesagt. Es findet Anwendung im gesamten Unternehmen. Viele Firmen nehmen immer noch an, das Lean Management ein rein für die direkten, also produktionsnahen, Prozesse geeigneter Managementansatz ist. Nein, das Gedanken- und Methodenmodell kann überall angewendet werden, wo es einen Kunden und einen Lieferanten gibt.

2. Woher kommt Lean Management?

Lean Management kommt aus Japan und dessen Entwicklung wurde Ende der 60er Jahre von Toyota begonnen. Wohl bekannter ist der Begriff Lean Production, der eine Art Vorläufer von Lean Management ist. Maßgeblicher Gestalter von Lean Production war Taiichi Ono, der in den 60er Jahren das Produktionssystem von Henry Ford analysierte und es weiterentwickelte. Eine sehr zentrale Veränderung war, dass Ōno seinen Arbeitern die Möglichkeit gab, das Fließband anzuhalten, wenn es ein Problem gab. Ziel war und ist es, das Problem an Ort und Stelle nachhaltig zu lösen.

3. Was ist Lean Management einfach erklärt?

Lean Management ist ein Organisations- und Methodenmodell. Es hat den Fokus auf absolute Werterzeugung aus Sicht des Kunden sowie auf die kontinuierliche Verbesserung der daran beteiligten Prozesse. 

Ziel ist eine maximale Wertschöpfung, d.h. eine minimale Verschwendung von Ressourcen. Für die bezahlt der Kunde schließlich auch nicht.

Ressourcen sind Arbeitszeit, Lieferzeit, Material, Platz (bspw. Lager), Gesundheit (Sicherheit). Mithilfe eines klaren und messbaren Zielzustandes wird kontinuierlich der Istzustand weiterentwickelt, bis der neue Zielzustand erreicht ist. Dabei richtet sich der Fokus ausschließlich auf das was die Kunden benötigen. 

Die Verbesserungen geschehen direkt vor Ort durch die Mitarbeiter, die die Prozesse gut kennen und täglich durchführen. Genutzt wird die Methode Plan-Do-Check-Act. Sobald ein Problem gelöst wurde, entsteht ein neuer Standard. Dieser gewährleistet, dass der Prozess anhand der neuen Erkenntnisse und Festlegungen durchgeführt wird und vorerst fehlerfrei arbeitet. Bis zum nächsten Problem 😊.

4. Warum Lean Management?

in erster Linie ist Lean Management eine Management-Philosophie, die absolut darauf fokussiert, aus Sicht des Kundens Werte zu schaffen. Also Fokus auf Customer’s Voice. Wirtschaftlich betrachtet verbirgt sich dahinter, diese Werte möglichst ökonomisch herzustellen. Also geringe Verschwendung bei hoher Qualität. Wie Sie erkennen konkurrierende Ziele. Aus gutem Grund. Denn keines der beiden Ziele geht nun zu Lasten des anderen, sondern es entsteht stets etwas als bester Kompromiss beider. Die Dritte Komponente ist die kontinuierliche Verbesserung, um den o.g. Kompromiss stets zu verbessern. Verschwendung betrifft das Spannungsfeld Zeit, Kosten, Qualität. Darüber definiert sich die Wettbewerbsfähigkeit, sofern man keine Monopolstellung hat.

5. Wie kann Lean Management eingeführt werden?

Lean Management bedeutet gerade zu Beginn einen signifikanten Wandel von allem, was man im Rahmen einer Kunden-Lieferanten-Beziehung bisher gemacht hat. Daher empfiehlt es sich zuerst in einem abgeschlossenen Bereich „sog. „Leuchtturm-Projekte“ durchzuführen. Hier kann die Organisation an einem guten, funktionierenden Modell lernen und die Ideen und Konzepte in die Organisation tragen. Fehleschläge haben in diesen abgeschlossenen Bereichen weniger Rückstoß auf die Organisation und erzeugen damit dann auch keinen „schlechte Presse“. Denn, ist das Thema einmal verbrannt, dann bekommen Sie es nicht mehr auf die Straße gesetzt. Achten Sie daher auch auf „Saboteure“ im Bereich bzw. in der Organisation und entmachten Sie diese zügig.

6. Welche Prinzipien bilden die Basis für ein Lean Management?

Toyota begann nach dem 2. Weltkrieg seine Autoproduktion wieder hochzufahren. Durch die isolierte Lage des Inselstaates hatte Toyota 2 Herausforderungen zu bestehen. Zum einen waren Rohstoffe knapp. Zum anderen schlug, aufgrund der geringen Anzahl von Kunden (Inselstaat!) das individuelle Kundenbestellverhalten direkt auf die Produktion durch. Es gab keine Skalen- bzw. Mengeneffekt, die ein anonymes fertigen von Aufträgen zuließ. Somit sah sich Toyota dem Problem gegenüber, Methoden zu entwickeln, die 3 Anforderungen genügen mussten:

• 100% Kundenorientierung = Produktion im Kundentakt
• 100% Qualität = 0 Fehler
• 100% Wertschöpfung = 0% Verschwendung

Diese 3 Anforderungen verteilen sich auf die nachfolgenden Vorgehensweisen:

• Prozesse synchronisieren
• Prozesse standardisieren
• Fehler vermeiden
• Anlagen verbessern
• Mitarbeitende trainieren 

Zusammengefasst werden häufig 4 wesentliche Elemente genannt:

• Qualität im Prozess erzeugen
• Fluss
• Takt
• Ziehende Prozesse (Pull)

Für das eigentliche Management des Verbesserungsprozesses sind besonders folgende Methoden und Werkzeuge zu nennen.

• Hoshin Kanri
• Shopfloor-Management
• Ist-/Zielzustandarbeit
• Verbesserungs-Routinen (Kata)

Voraussetzungen für alles o.g. sind jedoch:

• 100% Bereitschaft des Top Managements, die Methoden flächig einzuführen
• Akzeptanz, das manches zuerst schlechter wird, bevor sich deutliche Leistungssteigerungen einstellen
• Abgabe von Verantwortung an die Mitarbeiter
• Management kümmert sich vermehrt um strategische Fragestellungen

7. Wie funktioniert Lean Management?

Lean Management richtet alle Prozesse im Unternehmen auf den Kunden und Wertschöpfung aus. Zentral dabei ist die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse am Ort des Geschehens und die Abschaffung von Verschwendung. Probleme werden möglichst sofort und nachhaltig gelöst. Dazu verlagert Lean Management bewusst die Verantwortung für die Problemlösung an den Mitarbeiter. Nur die Zielvorgaben werden durch den Vorgesetzten, auf Basis einer über alle Ebenen heruntergebrochenen Unternehmensstrategie, abgeleitet. Ein iterativer Verbesserungskreislauf (Plan Do Check Act, PDCA) ist die Grundlage für den laufenden Abgleich zwischen Ist- und Sollzustand.

Zu Beginn steht die Entwicklung der Vision und die Unternehmensstrategie. auf der Basis entsteht ein Zielbild auf Top Ebene. Dieses Zielbild wird in mehreren Schleifen über alle Unternehmensebenen heruntergebrochen und mit Kennzahlen versehen. Es geht darum herauszuarbeiten, welchen Beitrag jeder Unternehmensbereich an dem gesamten Zielbild auf Top Ebene leisten kann bzw. sogar muss. Am Ende des Prozesses besitzt jeder Bereich ein Zielbild, meist auf 3 Jahre ausgelegt. Dieses übersetzen die Bereiche für sich in einen Zielzustand mit 12 Monatsperspektive, welcher dann nochmals in sog. Etappen (meist Quartale) heruntergebrochen wird.

Mit diesen Etappen-Zielzuständen beginnt die kontinuierliche Verbesserung entlang des Istzustandes und der Gegenüberstellung relevanter Messgrößen nach dem PDCA-Zyklus.

8. Welche Lean Methoden und Funktionen gibt es?

Alles was sich aus der o.g. Anforderungen und Prinzipien entwickelte sind Methoden für Probleme von Toyota, denen sie sich gegenübersahen. D.h. auch, dass sie angepasst werden müssen und nicht einfach nur implementiert.

Beispielhaft stehen folgende Methoden und Rollen besonders für die Umsetzung von „Lean“:

Methoden	Methoden	Rollen
5S	Supermarkt	Hancho
Kanban	Andon	Instandhaltungs-Team
Nivellieren/Glätten	Hoshin Kanri	Insellogistiker
SMED	Shopfloor-Management	Linienlogistiker
Jidoka	Ist-/Zielzustände	Rüstteams
Best Point	PDCA	„Reißleinen“-Team
Milk Run	Just in time Anlieferung
TPM	Wertstromanalyse/Wertstromdesign
Shadow Boards

9. Epilog

In meinen Projekten, in welchem wir „Lean“ einführen, sag ich stets „kapieren, nicht kopieren“! Es geht darum, die Grundideen der Prinzipien und Methoden zu durchdringen. Dann ist man auch fähig, diese für das eigene Problem anzupassen und umzusetzen. Lean ist nichts, was aus dem Regal geholt wird, aufgebaut wir und es läuft dann. Neben der Einführung der Methoden ist eine größere Aufgabe, die neue Art der Auftragsabwicklung im Unternehmen zu vermitteln. Daher ist es wichtig, die Menschen zu trainieren und dauerhaft zu begleiten. Ebenso wichtig ist es, Kompetenzträger aufzubauen, die als Trainer wiederum Trainer ausbilden. Somit entsteht eine Dynamik, die nach und nach eine neue Kultur etabliert hin zur lernenden Organisation. Und dieses Modell passt wunderbar in die heutige Welt der steten Ungewissheit und Notwendigkeit der schnellen Anpassung.