Erfolgreiche Change-Kommunikation

„Achte auf Deine Worte, denn sie werden Handlungen.“ 

Das kann in beide Richtungen „losgehen“. Positiv betrachtet, erzeugt angemessene Veränderungskommunikation (Change Kommunikation) zur richtigen Zeit und am richtigen Ort ungemeinen Schub für den Wandel. Doch das gibt’s, wie die meisten Dinge im Leben, nicht für lau.

Welche Gründe sind für das Scheitern von Change-Projekten verantwortlich?

Auch im internationalen Kontext ist für das Scheitern von Change-Projekten eine Quote von ca. 75 % als „Daumenregel“ gebräuchlich. Verantwortlich dafür sind in erster Linie Widerstände der Belegschaft, hier vor allem der ausführenden Mitarbeiter, aber auch des Mittel‐Managements. Problematisch sind in diesem Zusammenhang solche Widerstände, deren Ursachen nicht direkt ersichtlich sind. Sie beruhen zumeist auf psychologischen Abwehrreaktionen gegen Fremdes oder Freiheitsverlust, aber auch auf Missverständnissen in der Kommunikation. 

In einer Umfrage der Universität Hohenheim aus früheren Zeiten (2009) sind die größten Hürden für erfolgreichen Wandel die folgenden: Diffuse/keine Strategie (48,8 %), keine zielgruppengerechte Kommunikation (42,5 %), mangelhafte Organisation und Struktur (32,5 %), mangelhafte Kommunikation der Führungskräfte (13,8 %), kulturelle Besonderheiten nicht berücksichtigt (11,3 %), zu wenig Dialog mit den Stakeholdern (8,8 %), fehlende Inhalte, Gründe und Erfolge (8,8 %), Ressourcenmangel (6,3 %), Arbeitsrecht/Rolle der Arbeitnehmervertreter (6,3 %) und zu wenig persönliche Kommunikation (5,0 %) (4). Ich denke, dass trotz der gut 10 Jahre, die die Untersuchung alt ist, sie immer noch einen guten Blick auf die Ursachen und Anteile gibt.

Welche sprachpsychologischen Erkenntnisse können dabei helfen, die richtige Haltung zu entwickeln? 

Es hat keinen Sinn, von kritischer Fehleranalyse abgesehen, sich nostalgisch zu fragen: Was haben wir alles falsch gemacht? Sondern wir müssen uns ausschließlich fragen, was müssen wir morgen tun, um Erfolg zu haben. 

• Digitalisierung ist ein Abstraktum. Deshalb müssen wir konkret fragen, was Digitalisierung für unsere Firma bedeutet. 
• Was man nicht benannt hat, macht Angst. Deshalb müssen wir versuchen, Sachverhalte klar zu benennen. 
• Unsere Institutionen sind Antworten auf Fragen von gestern. Deshalb müssen wir verstehen, dass Institutionen Menschenwerk sind und veränderbar. 
• Wir haben uns Gewohnheiten und Rituale zugelegt, die unseren Alltag stabilisieren. Und wir stabilisieren die bestehende Kultur über wechselseitige Verpflichtungen und Sanktionen. Aber um den Wandel zu bewältigen, müssen wir unsere Gewohnheiten, Rituale und wechselseitigen Verpflichtungen hinterfragen. 
• Bei der Suche nach Neuem müssen wir weniger auf die stabilen Bedeutungen der Wörter (Lexikonbedeutungen) achten, sondern mehr auf die Bedeutungsnuancen, die im Sprachgebrauch entstehen. 
• Wir müssen Konzepte neu kombinieren und dabei ein Gespür dafür entwickeln, wann neue Situationen die Bedeutung alter Wörter außer Kraft setzen oder verändern. Wir müssen Beobachter werden, neue Perspektiven einnehmen und ungewohnte Schlussfolgerungen ziehen. 
• Wir müssen der gewohnheitsmäßigen Sprache misstrauen und eine Problemsensibilität entwickeln. Was ist das Problem hinter dem Problem? 
• Wir müssen eine neue Sprache entwickeln, die bis zum Wesen der Dinge vordringt, und die uns hilft, zu uns selbst und unseren verborgenen Quellen vorzustoßen und Verantwortung zu übernehmen, denn die autoritären Strukturen des Vorgedachten helfen nicht länger, und auch unsere alten Rollen („Kind“, „Untergebener“, „Arbeitnehmer“) versorgen uns nicht länger mit angemessenen Verhaltensweisen. 
• Wir müssen Relevantes von weniger Relevantem unterscheiden und Prioritäten bei der Veränderungskommunikation setzen: Konzentration auf wenige Kernthemen, Visualisierung von Abläufen und Strukturen und Verdeutlichung der Inhalte an konkreten Situationen. 
• Wir müssen aktiv den Erfahrungsaustausch mit Anderen suchen. Gespräche sind als ein Mittel des gemeinsamen Denkens neu zu entdecken. 
• Wir müssen bei der Kommunikation von Veränderungen auf Klarheit und Verständlichkeit achten. Denn was nicht verstanden wird, „wirkt unter emotionalem Stress negativ und vergrößert die Unsicherheit“ (Wagner und Guse 2015, S. 191). Change-Verantwortliche müssen klar und präzise formulieren, damit die Zahl der möglichen Deutungen eingeschränkt wird. 
• Wir müssen die zentralen Botschaften und fachterminologischen Begriffe innerhalb des Wandels (des Top-Managements) in die Sprache und Vorstellungswelt der Mitarbeiter übersetzen und visualisieren. 
• Schließlich müssen wir eine Sprache lernen, die uns mit motivationaler Energie versorgt. Wer alles schlecht malt, muss scheitern bzw. sucht bereits den Misserfolg (2).

Wie kommuniziere ich den Change?

Neben dem o.g. ist es wichtig, einen innerhalb des Projektplanes auch die einhergehende Veränderungskommunikation zu beschreiben. Stets den Blick auf die Phase, die Stakeholder und deren momentanen Bedarfe an Informationen zu halten. Holen Sie sich Feedback.

Denn aus meiner Sicht ist es wie bei kleinen Kindern. Das kennen Sie sicherlich auch. Die „Platte“ mit „Warum“ befindet sich in der Dauerschleife. Doch genau so lernen Kinder, sie wollen die Zusammenhänge und Ursachen verstehen. Und genau so ist es bei Veränderungen.

Bilder sagen mehr als 1000 Worte. Nutzen Sie plakative Visualisierungen zum „Warum“ der Organisation und der Vision. Gehen Sie mit den Beteiligten dorthin wo diese Visualisierungen zu sehen sind und sprechen Sie vor Ort darüber.

Es empfiehlt sich, dass die Führungsmannschaft sich wie eine Antenne versteht, die die „Schall-Wellen“ der Organisation aufnimmt und zur Sprache bringt. Richten Sie sich dafür besondere Bereiche im Unternehmen ein, wo Veränderungskommunikation stattfinden darf. Auf jeder Ebene in jedem Bereich. Lassen Sie auch Ihre Mitarbeitenden dort „vorne“ stehen und erklären, was Sie verstanden haben. Wo es Zweifel gibt. Nutzen sie die „Sensoren“ ihrer Organisation, um stets besser zu werden.

Welche Change Kommunikation Konzepte gibt es?

Wir alle kenne die einschlägigen Modelle zum Thema Change-Prozess. Das sind gute Leitplanken, egal welches Sie hernehmen. Viel wichtiger ist, welches passt auf Ihre Organisation und Situation? Ich habe in meiner beruflichen Tätigkeit stets folgende Aspekte in die Kommunikationskonzepte einfließen lassen:

• Differenzierung der Stakeholder, welche Interessensgruppen bestehen im und außerhalb des Unternehmens
• Vereinheitlichung der Sprache, des Sprachgebrauchs
• Kernbotschaften, u.a. die Dringlichkeit des Wandels und Rückstoß auf die Stakeholder, direkt Betroffene zuerst, vor allen anderen informieren
• Was wir dadurch möglich, emotionaler Aspekt, um die Organisation zu erreichen (Identifikation)
• Den Hauptnutzen der Veränderung 
• Besondere Eigenschaften der zukünftigen Organisation aufzeigen
• Für die Stakeholder Wünschenswertes (was verbessert sich konkret für die Interessensgruppen)
• Updates und Fortschrittsberichte regelmäßig aufzeigen
• Events zur Einleitung der entsprechenden Phasen gestalten, Erfolge feiern

In welchen Phasen von Change brauche ich welche Veränderungskommunikation?

Wie eingangs angemerkt, bin ich davon überzeugt, dass es die Phasen so geschlossen nicht mehr gibt. Dennoch sind die Orientierungsmarken, um den Plan für die Veränderungskommunikation aufzubauen.

Phase 1: Schock 

Hier helfen Formate, in denen die Betroffenen zuerst einmal ihre Bedenken und Emotionen loswerden können. Ebenfalls empfiehlt sich, gute Fragen zu stellen, um die Befürchtungen zu ergründen. Hier geht es darum zuzuhören und die Antennen auf Empfang zu stellen. Diese Phase können Sie übrigens schon deutlich abschwächen, indem Sie insbesondere jene Mitarbeitende, die unmittelbar betroffen sein werden, frühzeitig und zuerst informieren. Sie müssen dem Flurfunk zuvorkommen!!!

Phase 2: Ablehnung oder Leugnung. 

Die Verneinung ist eine völlig normale Reaktion. Nun heißt es Farbe zu bekennen und „real talk“ zu machen. Es hilft nichts, klären Sie auf. Zeigen Sie die Notwendigkeit und den großen Nutzen der Veränderung auf. Wenn Sie ein Zielbild haben, ist es nun Gold wert. Zeigen Sie welche Vorteile für die direkt betroffenen Mitarbeitenden bestehen. Und ja, es wird auch unangenehme Nachrichten geben. Daher durchdenken Sie Ihre Kernbotschaften für diese Aspekte im Change-Prozess. Bleiben Sie in diese Phase sehr behutsam, denn die Bereitschaft zur Veränderung ist weiter im Keller!

Phase 3: Trauer

Die Veränderungsbereitschaft ist am Boden angelangt. Als Führungskraft gilt es Feingefühl walten zu lassen, um die Mitarbeiter nicht zu überfordern. Bieten Sie Gesprächsbereitschaft an, pflegen Sie einen „Open door“ Mentalität.

Phase 4: Abschied

Auf rationaler, nicht emotionaler, Ebene wird die Entscheidung zur Veränderung akzeptiert. Auch hier hat es keinen Sinn, wenn die Führungskraft versucht von außen zu motivieren. Die Veränderungsbereitschaft ist nach wie vor im Keller! Bleiben Sie weiterhin für Ihre Mitarbeitenden aufnahmebereit und bieten Sie den Dialog an.

Phase 5: Akzeptanz

Die Veränderungsbereitschaft erhöht sich langsam. Nun ist es als Führungskraft an der Zeit Perspektiven aufzuzeigen. Die Energie ist jetzt sinnvoll investiert. Davor ist es nicht machbar in die Zukunft zu blicken. Veranstalten Sie Foren, interne Panels für den Austausch. Machen Sie eine „Roadshow“ mit ihrem Zielbild einer besseren Zukunft.

Phase 6: Ausprobieren

Ich versuche mich mit den neuen Gegebenheiten anzufreunden. Vielleicht hat die Veränderung auch ihr Gutes. Einfach mal probieren, wie es mir damit geht. Warum nicht? Rückschläge aber auch Erfolge gehören mit dazu. Das Einfinden in der neuen Rolle oder Position beginnt. Hier ist es wichtig, ins Detail zu gehen. Was genau stellen sich die Mitarbeiter vor, wie können sie sich einbringen, wie ist die Vorstellung der Unternehmensleitung etc.

Phase 7: Sich einschwingen

Ich habe mich mit der neuen Situation vertraut gemacht. Vielleicht mit der neuen Rolle oder Organisationsstruktur. Die veränderte Situation ist zur Normalität geworden. Nun gilt es sich einzuschwingen, damit in Zukunft alles glatt läuft und Stabilität einkehren kann… bis zur nächsten Veränderung (8)! Führen Sie den Veränderungsprozess über messbare Kriterien, machen Sie so Fehlschläge und Erfolge gleichermaßen sichtbar. (Link zu Shopfloor-Management)

Welche Rollen gibt es bei Change Kommunikation?

Veränderungsprojekte kennen in der Regel 5 Typen an Rollen, die die Veränderung in unterschiedlicher Qualität gestalten. Davon abhängig ist, wie eine anschlussfähige Resonanz herzustellen ist, um Verbündete und Gleichgesinnte noch mehr zu stärken und als Sprachrohr zu nutzen. Wogegen Kritiker und Gegner im Dialog abgeholt und deren Zweifel, Blockaden, Ablehnungen gehört werden sollten. Ziel ist gemeinsame Wege der Beseitigung zu finden. Mitläufer sind positive herauszufordern, teilweise provokativ in der Ansprache, um sie aus der Reserve zu locken. Das muss jedoch mit Fingerspitzengefühl erfolgen und durch Profis gemacht werden.

Daher sehe ich folgende Counterparts in der Kommunikation bzw. deren Stärken/Kompetenzen:

• Umsetzer (Partner für Verbündete, Gleichgesinnte)
  Risikobereitschaft, Fehler-Toleranz, zur Verantwortung stehen, körperliche und mentale Energie, gute Work-Health-Balance, ein bisschen „born to be wild“, „Unternehmungs-Lust“, agiles Management, guter „Plan B“ für das Unternehmen und sich selbst zur Risikominimierung
• Coach/Trainer (Partner für Kritiker, Gegner)
  Rapport, emotionale Intelligenz, über eigene Gefühle reden können, regelmäßige eigene Coachings, Menschenfreundlichkeit, Motivations-Stile, Konfliktstabilität, eigenes Lernen, Geduld und Zuversicht, Wissen über Lernkurven und Psychologie von Change-Prozessen
• Vorbild (Partner für Mitläufer)
  Kongruenz, positive Selbstmotivation, Bewusstsein über die eigene Fremdbildwirkung, agiles Management, eigenes Coaching

Faktoren für erfolgreiche Kommunikation

An erster Stelle steht die Glaubwürdigkeit. In der Change-Kommunikation werden über mehrere Kommunikationskanäle Informationen unterschiedlichen Komplexitätsgrades versendet. All diese Informationen müssen widerspruchsfrei sein. „Insbesondere Dissonanzen zwischen den Aussagen verschiedener Manager verringern die Glaubwürdigkeit und folglich die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter“ (Wagner und Guse 2015, S. 192). Dissonanzen treten auch auf, wenn Inhalte und Stile von Botschaften einander widersprechen, wenn z. B. eine Fehlerkultur im Stil des Besserwissens gefordert wird, oder wenn einschneidende Maßnahmen wie z. B. Mitarbeiterentlassungen beschönigt und z. B. „Personalanpassung“ genannt werden. Begriffe und Formulierungen müssen konsistent verwendet werden.

Linguistische Glaubwürdigkeitsindikatoren sind 

• ein offenes, aktives und konkretes Informationsverhalten, 
• eine korrekte Sprache, die Kanaldiskrepanzen (z. B. verbal/nonverbal) meidet, 
• konsistente, widerspruchsfreie, konstante und nachvollziehbare Aussagen, 
• überschaubare, transparente und nachvollziehbare Aussagen, 
• eine klare Trennung von Berichts- und Meinungssprache, 
• eine klare und verständliche Sprache. Unverständlichkeit führt zu Entfremdung, Distanzierung, Demotivation und Destruktion, 
• eine anschauliche und multisensuelle Sprache, 
• konstruktive Emotionen und überzeugende Argumente, 
• Verweise, Belege, Beweise und Referenzen, die den Verstehenskontext bilden, 
• dialogische Kommunikation (6).

Erfolgreiche Kommunikation muss:

• adressatenspezifisch – welcher Typ Mensch und in welcher Funktion steht er mir gegenüber?
• situationsspezifisch – in welchem Kontext findet sie Kommunikation statt? Eins-zu-eins-Gespräch, Meeting, informell, formell?
• institutionsspezifisch – 
• inhalts- und sachspezifisch – um was geht es in der Kommunikation? Reine Information, Aufruf zum Handeln

sein (7).

Zudem ist die Beachtung der non-verbalen Kommunikation, da sie 93% Anteil an der gesamten Kommunikation hat, entsprechend wichtig. Dazu gehört auch die paraverbale (also Sprechgeschwindigkeit, Stimmlage). D.h. der Inhalt sollte zur Körper- und Stimmsprache passen. Ansonsten nimmt der Adressat unbewusst eine Störung war und Kommunikation gelingt dann nur mäßig.

Gibt es Unterstützung für Change-Kommunikation? (Tools / Training)

Auf der Seite “Trainings & Events“ finden Sie weitere Informationen.

Sie wollen in dem Thema Change-Kommunikation besser werden. Dann buchen Sie mein praxisbetontes Training.

Sie wissen danach u.a.

• Welche Kommunikation in den einzelnen Phasen des Change notwendig sind
• wie angemessene Kommunikation im Change erfolgen kann
• was Power-Fragen sind
• wie Sie die Motivatoren jedes Menschen erkennen und aktivieren können
• wie Sie die Saboteure erkennen und entmachten
• Wie sie es schaffen, real talk statt no talk machen, ohne jemanden zu verlieren

Voraussetzungen, Zielgruppe, Dauer (zum aufklappen)

• Grundlagen der Kommunikation sind bekannt (
• Führungskräfte des mittleren/oberen Managements
• 2 Tage

Literatur

1. Ebert, Helmut. Sprache als Instrument der Change- und Innovationskommunikation (essentials) (German Edition) (S. 2). Springer Fachmedien Wiesbaden. Kindle-Version.
2. Ebert, Helmut. Sprache als Instrument der Change- und Innovationskommunikation (essentials) (German Edition) (S.2-4). Springer Fachmedien Wiesbaden. Kindle-Version.
3. Lauer T. (2019) Ursachen gescheiterten Unternehmenswandels. In: Change-Management. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-59102-4_4
4. Ebert, Helmut. Sprache als Instrument der Change- und Innovationskommunikation (essentials) (German Edition) (S.5-6). Springer Fachmedien Wiesbaden. Kindle-Version.
5. Wörlsinger, A. (2017) Change-Management – Fünf Rollen und Haltungen in einem Veränderungsprozess
6. Ebert, Helmut. Sprache als Instrument der Change- und Innovationskommunikation (essentials) (German Edition) (S.8-9). Springer Fachmedien Wiesbaden. Kindle-Version.
7. https://docplayer.org/19568920-Faktoren-fuer-eine-erfolgreiche-kommunikation.html
8. https://www.fritz.tips/veraenderungskurve-nach-kuebler-ross/